不过我对网上购物还是存在一定的戒心，也因为我在1年多前在淘宝上买过一个三星手机（应该是水货），以及在淘宝上帮我女朋友买过一件衣服都让我不满意。手机因为中间键盘老出问题回去修了一下又坏了，所以才用了几个月就仍了；帮女朋友买的衣服在网上看象个公主服，拿到手上完全是个村姑服，布料糙的像麻袋。所以这两年我很少在C2C网上买贵重的商品，以及安全性很强的保健品和化妆品，以及个性化的服装。

    但是最近由于准备省钱买车，所以我和女朋友的一切开销从简，所以有些商品不得不打破原则铤而走险从C2C网站上买，现在将这两次购物体验分享给大家，同时也说下我的感受。

    最近几个月一直很忙，晚上又要去健身，所以经常拖得很疲惫，总感觉精力不足，头脑发晕。幸好有朋友给我推荐了款保健品，康力士的鲨烯，由于主要成分是鲨鱼的肝脏提取物，功效是给大脑供养，吃了效果不错，精力充沛很多。但是就是太贵，第一次从屈臣氏买100粒装就是300元。吃完之后看见淘宝上卖的很便宜，就从一个信用度很好的商户那里买了，才几十块钱。回家担心是假的就仔细比较，没有发现什么破绽，但是吃了之后感觉没有什么作用，所以又去超市买了以瓶新的在比较，才有了重大发现。淘宝上买的胶囊特软，而从超市买的胶囊特硬；从淘宝买的外面的明胶胶囊碰到水立刻就融化了，而超市买的却要好几分钟才能化掉。我基本判断这几十元的鲨烯不是正货了（也是，几十元能买到猪油就不错了），所以就扔掉算了，也没有去找卖家理论。

    前两周，女朋友在网上从一个四钻的用户那里买了一个欧珀莱时空美白4件套，才45元钱，据说在专柜买两百多呢。女朋友用了两次之后，脸上张了一脸的红包和红点。想省钱的计划落汤了，这两天是又去药店又去医院，最可怕的是不知道会不会留下疤啊。

    这两次在C2C网上购买安全性强的保健品和化妆品让我很是失望，也让我很胆怯，我也是现在才真正理解我前老板李国庆几年前老和我们说的，只有很勇敢的人才敢在C2C上买东西。我这里并没有要攻击淘宝或者易趣的意思，我还是要感谢他们确实让我买到很多又便宜又好用的东西。而我在这里只是想上升到行业的角度来思考这个问题，所以请淘宝和易趣的朋友不要介意。

    确实，淘宝这样的C2C平台让全国几十万人来开店，在淘宝上卖东西，所以淘宝的价格足够低、选择也足够多，而且淘宝平台一年几百亿的成交额对很多商户都是有足够的吸引力。所以淘宝即是很多个人小商户梦想创业和就业的平台，但是也是让这些商户心碎的恶性价格竞争平台。但是除了支付宝和信用体系能控制明显的欺诈和假货外，这些网站也没有更多的监管。

所以全国几十万人在淘宝、易趣、拍拍上各显神通，危险情况就出现了，假货和水货立即盛行。惨烈的竞争让众多没有货源优势的个人或者小企业只能去不负责任地寻找更便宜的货源，而且在中国的诚信体系不发达的情况下，很多商户更多的是追求利润，对产品的质量是没有把控的，在加上假货、水货（其实水货和假货到最后都分不清了，互相掺杂这销售）的高毛利的吸引力，所以在这样的平台中购物风险大也是正常的了。

    也许你感到奇怪，既然是这样，用户不清楚吗？为什么这些矛盾没有集中爆发？这些东西还是买的很好啊？

   无论如何，还是很多人难以抵挡这些低价的诱惑的，很多商品只是原价的25%—50%，甚至更低。而且在网上买东西的方便性和选择性也是难以抵挡的诱惑。何况，淘宝上大部分的商户和商品还是很不错的。

   而且除非是受到了巨大的损害，国内的消费者维权意识不是特别的强，一般都会大事化了，不会把事情闹的多大的。而且用户如果稍微一吵闹，对自己商品也不放心的商户也会同意退货退款，把事情解决掉的。我以前也买很多问题的东西，只是最近写博客，才写出来而已。

    我觉得像我这样有过一两次购物伤害的用户，或者是本身对安全要求很高的人，一定不敢在C2C网站上购买对安全性要求很高的商品。

     当然，现在还有很多网民还在大量购买这些商品还有一个原因就是国内没有更好的、更安全的价格相当的卖这些商品的B2C平台。这样用户只能铤而走险，去由几十万中小卖家提供的货物了。

     如果有更好的B2C的购物平台，那状况就不一样了。例如北京的红孩子、丽家宝贝、乐友这三家的以母婴用品为主的B2C网站+目录销售公司占据了北京母婴用品的50%以上，我想大部分用户还是不敢在C2C网站上卖奶粉给孩子吃吧。

    所以我觉得垂直类的B2C网站或者类似当当网卓越网的百货业务用户的需求是非常大的，也还是很有发展机会的。虽然在价格优势上也许和C2C有一定的差距，但是通过专业性的服务，商品质量的保证、购物的安全性等，会和C2C形成另外细分的市场，并形成自己的优势。

    经历这两次购物后我是不敢轻易在C2C网站上在买危及完全的食品化妆品、服装和贵重的商品了。

 

    不久之前，我接触过北方图书城，这是刚在国内A股上市的辽宁出版集团旗下的全资子公司，北方图书城主要学习美国的巴诺书店，在东北三省特别是在辽宁开了几十个连锁书店的，在图书零售领域很有创新精神而且做的比较成功。北方图书城也是国内继北京、上海、广州、深圳书城后的第五大书城。北方图书城很早就推出自己的网上书店（www.book365.net），但是属于刚起步阶段。同时为了把这个主题做好，我也仔细研究了下浙江省新华书店旗下推出的网络书店博库书店，浙江省店应该是国内最大的图书中盘商，去年的销售规模是15个亿，在库品种数应该可以达到50-60万种，当当网和卓越网都曾利用博库书店做JIT采购中心，来满足图书的多品种，特别是卓越，对他们的依赖更大。

    在这里，我将拿北方图书城、博库书店和当当网、卓越网做比较，来探讨传统书店网上零售的机会。

愈演愈烈的价格壁垒

    首先我们比较一下价格。在博库书店、当当网、卓越网上，我随机挑选了4本书，包括当当网非常擅长的经管图书，也包括卓越网更强的青春、文化图书，既有畅销图书，也有新书。其中《品牌组合战略》，博库是75折、当当网是49折、卓越是67折；《货币战争》博库还是75折、当当网是67折、卓越网是78折；《周作人论日本》博库还是75折，当当网是50折，卓越网是71折；新书《大宫雏菊曲》，当当网是59折，卓越和博库书店都没有这本书。从上面随机的调查中可以看到，当当这些书平均就是6折以内了，而博库书店没有太多的定价策略，全部全部都是75折，卓越平均72折左右。（补充一下，卓越图书的价格比当当高这么多是我没有想到的，也许是随机抽查方式的局限所致，也许来自MOTO的王汉华总裁最近一直忙着卖手机，疏忽了图书业务。另外，为了保证此报告的严谨性，我又安排了下属随机抽样了100本书，当当网的平均折扣是6折，卓越网的平均折扣是68折，博库书店销售平均折扣是71折，我以后再专门研究讨论这个话题）。

    非常可怕，博库网上图书的价格比当当高了20%以上，没有任何的价格优势。研究其原因，原来当当网已经成为全国最大的图书零售商，在图书的销售额上，已经比任何一家地面店都大，因为拥有规模效应，所以其采购的成本很低；而且当当网作为一个民营企业，在采购上和找供应商方面要返点，促销支持上力度也很大，当当有专门的图书采购和价格谈判团队，而其他的大书店都是国有企业，和出版社本来都是一个系统的，基本都遵循了传统的价格政策，不会在上游价格上投入太大力度，即时在同样销售规模下，采购优势都有很大差距；同时，由于网上销售的特性，很容易形成畅销图书，所以网上书店在部分畅销图书上销量极大，很多都是传统大书店的几十倍，这样的书网上书店就有足够的资本去大规模包销定制等，采购的折扣低于40折，比正常的60折要低30%-40%，形成极大的价格优势；另外，相对于传统书店，当当网卓越网有很大的媒体价值，这样出版社更愿意在网上投入更大的力度。

    而且，这样的价格优势还将越来越大。以当当网为例，其图书每年的销售额都在成倍增长，而传统书店增长速度已经很缓慢。当当网在某些品类已经占到出版社15%左右的份额，再加上网上的媒体价值，所以在价格优势上比传统的书店会越来越大。（虽然当当网外界看来发展比较缓慢，但是他的销售额在3年内有可能占到整个行业的20%，那时形成规模化赢利是很容易的事情）。   

魔鬼在于细节

    介绍完价格，再从用户关注的产品细节上来做对比。以搜索为例，我最近一直在攻读关于品牌方面的图书，搜索“品牌”这个词，结果最符合我的要求的是卓越网，前5项推荐的都是我觉得不错的品牌图书；其次是当当网，除了前2项出来了《育儿百科：当代育儿读物第一品牌》、《你的误区（如何摆脱负面思维掌控你的生活）——心理自助全球第一品牌书》，其他都是我想要的图书（我觉得当当网的搜索效果略逊于卓越，是因为当当网的搜索逻辑中，把副标题中的关键词作为优先项列出来了，建议当当搜索产品部调整一下逻辑）；而博库书店出来的就更不敢恭维，比如前15项中只有3本图书标题中含有“品牌”这2个字，我猜测，其搜索结果所以如此差强任意是因为，博库的规则是按照商品介绍中含有这个词的多少来排列优先级的。以搜索“货币战争”为例，博库书店出来的第一个结果竟然不是这本书，而是《货币战争中的犹太人》，因为这本书的介绍中很多含了“货币战争”四个字，完全让我犯晕。

    再以单品页中介绍的信息为例。当当网和卓越网在作者介绍、图书介绍、图书部分章节电子版本阅读方面做的很好，特别是当当网在图书评论方面做的非常好。以《货币战争》为例，当当网的用户评论数量达到了1000多条，这个数量已经超过了豆瓣了。而在博库书店上，基本所有的图书展现出来的商品信息、作者简介加在一起超过20行的很少，而且在我深入研究很长时间后才发现，他的商品信息中有“目录”“导语”“前言”“后记”是四个没有任何标记的标签，鼠标点击才可以看到内容，至于用户评论则几乎没有。须知，用户评论与图书介绍是顾客购买图书时非常关注的参考因素，没有这些，我判断转化率会低80%以上。还有，在博库书店不到3频的单品页，右边最起码有8个“top”按钮，我相信如果他们用工具去测，应该很少人去点击的。而北方图书城现在的网站就更差了，大部分商品没有基本的简介、图片、信息等，很少有用户能把下单流程走完。相比较我接触的传统的网站，博库书店已经算做的不错的了。这两个网站的很多友好化问题我就不一一列举了，如果我让我这边的项目经理花1天时间研究一下，应该能做一个100页的影响顾客购买的问题出来。

    博库书店对在线零售的网站运营和卖场规划很不到位并非个案。事实上，我所接触过的很多传统企业，在电子商务经验、技术储备和网络运营经验储备上几乎为零，很多有2个人就敢凑合着开发一个系统上线，压根没有任何专业性可言。有的甚至就是从当地找一个没有任何经验的外包公司，单凭自己的想象，就把购物平台上线了。另外，很多企业开始对平台没有长期规划，凭着负责人的想象就上功能，上线后又觉得有问题，再来回来去修改，自己又没有有经验的技术产品团队，又没有找到专业的外包公司，项目管理经验不足，所以导致平台友好化和用户体验很差，整个网站的转化率和提袋率很差，即便做很大规模的广告投放，也效果甚微，很难和当当这样有上100人的技术团队和每年上千万技术投入的平台竞争。相应地，在营销推广方面，这些传统的企业就更没有经验了。

    规模化投入才能规模化赢利

    传统的书店基本都是国有企业，虽然国有企业在资源方面有一定的优势，但是在创新性和自主性方面还是不足。而且图书行业又是低毛利的行业，卖1亿销售额的图书，能达到200万纯利基本已经算经营很好的了。而这种情况下，这样公司的领导人很难做决策在电子商务项目上投入200万做系统改造、人员招聘和基本的运营，更谈不上稍微大规模的推广了。这样的体制下可以开一个传统的店赔上几百万，但是很难在电子商务方面做亏损的预算。而电子商务和传统一个很大的区别是前期投入成本比较高，而前期的投入并不像开一个地面店，能即时带来一定规模的销售额，更谈不上规模化的赢利了。他们不像当当网和卓越网，有好几千万美元的风险投资来支撑他做到规模化赢利。

    网上定价策略的两难

    传统书店做网上零售还有一个最大的问题是定价策略。以北方图书城为例，传统店面零售的价格基本是95折或者是没有折扣，而即使是占销售额20%以上的团购业务，价格也不可能低于8折。但是如果网上零售，当当的平均折扣都接近于6折了，即使是卓越，也达到7折左右了，自己网上书店的价格该怎么定呢？如果和当当拉平，也许毛利就只有5-10个点了，而且比自己传统销售还低了20来个点，对于他们来说还很担心自己网上价格太低，会不会对自己的线下造成大的冲击，总不能网上的定价比团购价格还低吧。然而，如果不和当当价格拉平，怎么和这些图书零售巨头竞争呢？

    上文中我简单从传统书店和当当网价格比较，技术产品等网站运营能力，项目投入以及定价矛盾来介绍了传统书店进入网上书店遇到的巨大的挑战。当然我觉得挑战不仅仅是这些，这里只列举我认为最重要的让大家有些印象而已。

附注：下文《传统书店：不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡》我将重点阐述传统书店遭遇到以当当网卓越网为主的威胁和挑战，以及区域传统书店在做网上零售的机会，将在后两天陆续发布。

分众崛起之谜

   分众传媒从03年5月成立，短短2年就成功登陆NASDAQ，到现在已经成功垄断了国内高档商务楼广告市场总额的98%。截至到06年5月，分众的市值已经超过30亿美元。这个市值比国内老牌门户要高出很多。

   一个小小的液晶屏广告，分众为什么能发展如此迅速呢？原来分众利用了“分开受众、利用受众无聊”这两个行业本质而取胜。

   随着中国经济的发展，城市中产阶级和财富阶层开始涌现，但是这些人对传统的电视报纸等媒体接触率比较低，而分众利用将液晶屏摆放在全国各大城市顶级的商务楼宇的电梯口和电梯中播放广告，成功锁定了这群年轻、高学历、高收入的主流消费人群。

   怎么样锁定呢？就是利用这些人的无聊时间。而这些主流消费群每天上下班做电梯的时候，即不能离开，也无事可做，人们即不愿面面相觑，又不能大声谈笑，无聊至极。而分众的广告屏幕给人们带来一个避免尴尬无聊的视觉焦点，迎合了等电梯人们的心里需求，解决了人们无聊的问题。另外，电梯里，即使不看广告，又要听到分众广告的声音，分众的广告又是强制性的。没有别的空间，没有遥控器，没有任何其他内容，分众广告带来100%的强制收视。统计显示，分众受众每天接触广告有效时间是5.9分众，主动收看比例是九成。以我自己为例，在等电梯或者电梯里，都会仔细欣赏分众的广告，免去和周围人挨个打招呼或者面面相觑的尴尬，同时也是获得这些商品信息。

    另外，分众于05年底收购了高端公寓楼宇平面广告商框架广告，和经营理念一致的聚众传媒，高度垄断了高端楼宇电梯的广告，使分众获得了一定的定价能力，也能够更好低配置资源，继而降低单位运营成本，提升赢利能力，所以股价由05年8月的19美金，到05年12月升到接近34美金。

   由于充分利用了细分高端受众、充分利用受众的无聊时间，所以分众广告推出2年，业绩呈爆炸式增长，在加上资本市场娴熟的运作手法，用2年走了很多传统媒体几十年走的路。

分众令人忧郁的未来——遭遇扩张性瓶颈

    05年底后，垄断高端的楼宇液晶屏广告后，分众遇到了更大的挑战，如何能让自己的业务继续高速成长，来维持或者不断提高自己的股价，而资本市场也是更看中公司的成长性和业绩增长的速度。而靠现有的楼宇广告业务，扩张的速度受高档楼宇增长速度的限制，这种情况下，除非是广告不断涨价，但这样广告主肯定不能接受。所以分众采用不断的收购战略，同时选择了应用多元化策略来扩张自己的业务，但是分众是否能继续找到既能“分众”高端人群，又能充分挖掘用户无聊时间的媒体呢？让我们一起看下分众遭遇到的扩张性瓶颈。

商务楼宇市场进入衰退期

    液晶广告作为新媒体时，绝大多数受众都会感到新鲜和好奇，但是几年以后受众主动观看分众液晶广告的比例从90%以上逐渐下降到64%，甚至是40%多。而分众向二级城市扩张，但是二级城市高端受众人数较少，扩张的边际收益也越来越小。从行业整合生命周期来看，分众楼宇液晶屏广告液晶进入衰退期。分众的楼宇高的收入增长缓慢。

低效的户外生活媒体圈和大卖场广告联播网

    在这种情况下，分众前阶段试图在中国建立“生活媒体圈”，把广告渗透到受众生活的每一步，其中包括商旅人士、城市彩屏、时尚认识、领袖认识、医药联播网，大卖场广告圈等。

    例如为覆盖商旅人士，分众专注了机场巴士、候机厅和机场宾馆酒店上，但是商旅人士去机场大部分是自驾车或者做出租车，很少去做机场大巴。更没有什么高档商旅人士住机场酒店了。而在繁华街头放置液晶广告，即不能区分分众人群，也不能利用受众无聊的时间。而在一些时尚高档的餐厅、就把、购物中心、KTV，广告将严重小破坏时尚消费的气氛，在上述场合，当人们或把酒言欢，或沉醉于声色歌舞之际，还会有人有耐心来欣赏广告吗？所以说，分众所苦心经营的拓展战略，并不能有效利用自己曾经赖以成功的两条行业本质。

    而大卖场广告联播网更是违反了这两条行业本质，人们去商场的目的本来就是很明确的，并不是无聊的，而本来就是很喧闹的商场里，如果声音太大，就导致购物环境恶化引起顾客反感，如果音量小，对受众不会产生宣传作用，而且哪个购物的用户会无聊到跑在视频下看广告？而美国的PRN公司，做了13年都没有能成功上市，倍THOMSON收购了，而收购后由于市场不认同PRN的盈利能力，导致股价持续下降。

    现在国内的户外广告已经被投资商炒的虚高了，就像王冉在《不是所有的户外都有价值的》那篇BLOG中提到，现在国内主要的户外广告公司从投资的比例来看市值已经达到了96亿美元，而假如给央视一个极高的市盈率，央视的市值才700亿人民币，我们想想，国内这些户外网站的价值怎么能和央视的影响力去比较呢？

 

全国垃圾短信源头的分众无线

    而曾经分众非常高调的分众无线，被分众赋予了太多的虚概念，WAP广告、手机精准营销甚至是效果付费。自从今年315被央视强势曝光后，揭露了分众无线的业务本质——全国垃圾短信的源头，一时间全国的媒体都在追讨这件事情。而导致第二天分众的股价大跌26%，一夜之间市值缩水十几亿美元，而最近分众又调整手机业务业绩预期，比以前的预期下调了70%，导致股价又大跌接近9%。。曾经风光无限的分众无线不光拖累了分众的业务，也影响了其口碑。不过自从这个事情之后，我每天接到的垃圾短信比以前少了80%。

 

真的能垄断网络广告代理业务吗？

    从06年8月开始，分众又强势进入网络广告代理领域，短短一年的时间，江南春一口气收购了好耶、科思世通、创世奇迹、嘉华恒讯、广州恒讯、上海网脉等七八家代理公司，又一次让我们惊叹于分众的力度、气势和执行力。而现在行业又在流传分众又要收购刚和WPP的离婚的而又是自己旗下公司死对头的华扬联众，当然收购过程是有些困难，华扬联众内部就有抵制被收购的邮件流传到网上，不过也难说，谁能抵挡住江南春放在自己眼前上亿美金的诱惑呢？

   收购这些网络广告代理公司后，分众基本占据网络广告代理三分之一以上的份额，如果收购华扬联众成功，基本就垄断了70%以上的份额。真的能垄断市场后，按照道理就可以向前控制广告主，向后控制媒体。我想江南春肯定心里想：每个客户提案，6个公司就有5个公司是我的，怎么也会中我一个公司吧。而且前段时间又上演分众联合将自己收购的公司向媒体购买广告的事件。但是分众真的能垄断网络广告代理业务吗？

   国内的网络广告，主要还是垄断在四大门户和百度上，百度就不说了，因为是主要面向中小企业，广告基本被李彦宏大哥自己垄断了，自己直销在卖了。而四大门户，肯定都不愿意让广告领域的苏宁国美出现，那样以后长期下去就失去了话语权，现在应该都在和分众博弈谈判呢，例如腾讯为了限制代理公司做大，推出的政策是最高只签订3000万的框架，超过就另外在签，如果1.5亿就要签5个框架合同了。所以分众如果想拿更多的返点，还需要继续博弈。

   而国内网络广告投放更多的是以广告主为主导，根据广告主的性质和规模给不同的政策，这样分众也并不能在这方面占有更多的优势。而且国内的广告投放，关系也是一个重要的衡量指标，很难一个公司能垄断这个市场。而很多公司当然也不希望和自己竞争对手的广告公司在合作了。

    而分众收购的这些公司，性质很相似，主要靠网络品牌广告代理为主，最多只是在服务的行业上有些差异，只有好耶有一些新产品新平台的概念，但是这些新概念销售额占的比例很低了。而未来网络广告代理市场竞争将由比拼“媒介价格”，转向比拼“媒介效果”，而在媒的介效果方面，做惯了品牌广告的公司习惯了考核品牌指标，对真正的效果方面就没有太多的竞争力了。

    虽然分众能有一些返点的优势，但是作为上市公司的分众，对利润以及利润增长的压力会很大，很难接受这些广告公司百分之二十左右的毛利！所以这些广告公司在利润考核的压力之下，必然会把利润的压力转给广告主。而这个时候一些在某领域有一定经验的细分市场的广告公司将不断涌现，陪着分众系的广告主一起去向广告主比稿。不要忘记了，他们对利润的要求不高哦，有利润就能做！

    而且这些广告公司之间的整合本来就是一个巨大的工程。

对传统媒体的冲击

   大家从分众无线被央视315晚会曝光，以及后面央视大规模的报道可以猜测到，虽然央视是在为人民服务，但是这样打击也许还会有其他的目的。毕竟分众才出道几年就楼宇、卖场、公寓、巴士等地方到处铺液晶屏，市值就是好几十亿美元，难免会伤害到传统媒体的业务，所以会遭到传统媒体的抵制也是很正常。

    分众这2年浮浮沉沉也反应在其股价上。从05年底的34美元，到昨天的32美元，总体还下降了5%。不过，要断言分众未来的沉浮现在恐怕还太早。江南春大哥最近把分众所有的摊子交给了谭智大哥，或许就是要再去寻找既能“分众”又能挖掘受众“无聊时间”的新广告形式吧。

    借用郎教授《本质2》书中最后一句话作为结尾：是沉，是浮？分众的未来，让我们边走边看吧。

        但PPG在快速发展的同时，一系列问题也如影随形的接踵而至。比如最近不断见诸报端的拖欠供货商货款、面料含有甲醛、新一轮融资受阻、受投资商质疑等问题，而新近崭露头角的陈年创办的VANCL，则在与PPG短兵相接，给PPG造成了不大不小的压力。

       是什么让PPG能在这么短时间内崛起，又是什么让PPG深陷危机？

PPG之致命诱惑

首先让我们来看下PPG给顾客带来的价值：

1、PPG深度挖掘了顾客的细分需求

    笔者以前每年都要在商城买4-5次衣服，每次买衣服都是个痛苦的过程，在拥挤的商城来回逛，又闷又累，要来回试衣服。这还不算，买完了还要陪女朋友去逛女士服装店。对男人来说，逛商场可不是件轻松的事。    

但是自从可以在网上买衬衣后，就方便多了，直接在网上就可以购买，挑选也很方便，基本花5分钟就可以搞定。由此观之，PPG的勃兴，与其提供的便利性网购体验不无关系。

2、减少中间环节，大大降低了价格

    行业人士都知道，服装的生产成本是很低的，北京动物园服装批发市场，在商场卖七八百的衣服经常几十块就可以买到。

   还是拿 PPG来说。PPG的衬衣生产流程大致是这样：先到线厂去买线，然后再找布厂生产布，布生产出来以后，再让广东或者浙江的企业代工生产出衬衣，然后再通过目录销售或者电话订购或者网上销售的形式把成衣卖出去，如比便省去了很多的中间环节，由此成本一下子就降了下来。因为成本低，所以，售价也就可以低到让地面商店望洋兴叹，自愧不如。

3、帮助顾客进行选择

    我刚参加工作时买的大多是200多的衬衣，后来情况有了点，就买些1000多的衬衣，但是之后发现，不管质量好歹，也无论价格高低，基本上洗过三次以后，就良莠不分了，因为都会有褶皱。既然如此，还不如就穿200-300价位的，无非是多买几件。

   不过你若是经常去商场，可能心态又会不同——你或多火少会禁不住各种品牌的诱惑。PPG也正是把握住了用户的这种心理，提供了很多经典的款式让用户选择。

    因为既满足了顾客的需求，又创造了低价，而且帮助顾客做了选择，所以PPG在疯狂广告的轰炸下，销售呈现出爆炸式增长。

   但是PPG在运营过程中也返了几个致命的错误，导致了其在高速增长后又陷入了危机。

PPG之致命危机

一、融资对赌协议使其战略太冒进

    PPG的上一轮融资，应该是3000万美金，当时融资时签订了对赌协议，约定07年需要完成7亿销售额，如果达不到7亿，公司的估值就相应的下降，而相应地管理层的股份就要被大幅度稀释。

    我想，在融资之后，还沉寂在胜利喜悦中的PPG高管们就在考虑07年的惊天动地的扩张计划了：

1、如果要完成7亿的销售额，就要按照7亿销售额的规模去备货、去做推广。

2、PPG正常时期的毛利应该是50%—60%，那相应就要备3亿多的货。

3、考虑到衬衫直销是一个新业务，要达到足够快的增速度，就要靠推广来拉动，再加上是这么高毛利的生意，所以要按照40-50%去做广告投放。

4、相应的，人员、物流、库房、呼叫中心都要按这样的规模做扩张准备。

     但是很不幸，因为各种因素，07年PPG只完成了3亿的销售额，所有的计划都被打破了。在这个过程中，面临巨大销售额压力的PPG在看见离目标越来越远的时候，面对的是一个两难处境：不加大投放，肯定完不成；加大投放，也许会越陷越深。

PPG是不是可以到最后几个月彻底放弃既定的销售目标，在市场投入上急刹车，做全方位收缩？可以，没有什么不可以，但坏就坏在，PPG的绝大部分广告费已经花出去了（PPG 07年广告费接近3亿）。另外，货也已经都积压在库房了。虽然PPG对外说是零库存，但是实际上从买线开始就要开始付钱，从买线到生产出来，周期最少要2-3个月的时间。所谓零库存，实际是钱已经花出去了，但是货放在别人的库房而已。   

    所以，去年年底，PPG做了长时间的大规模库存甩卖，就是为了甩掉因为对赌协议而带来的积压。所以，在07年底市场传闻PPG供应链出现的欠款应该也都是这些问题引起的。相应的，在物流、仓储和呼叫中心上，PPG也造成很大的损失。

 二、互联网业务占比太低

    其实严格来说，PPG 不算是电子商务公司，因为PPG主要通过电视推广+目录销售进行推广，依靠电话订购来处理顾客的订单。PPG 07年来自网上的订单比例应该不高于20%。所以也可以说，PPG是一个电话订购公司。

     电话订购相对于网络订购来说，问题很多，最主要的是成本和扩张性。电话订购要大规模的场地、Callcenter系统、坐席、人员成本等。按照行业的现状，每3-4个电话会产生一个成交订单，平均每个订购的电话要3-4分钟，计算下来，每个订单承担的人员成本就在4元左右，在加上分摊的其他费用，每单最少要6、7元，占每个订单金额5%左右的比例。

    另外，电话订购如果订单量增长太快，呼叫中心的处理能力会大幅度下降，也会造成大量的顾客投诉和订单流失。

    而网上订单基本是不需要任何成本的，也不会受到太多系统容量的限制。这个也就是当当网一直没有展开电话订购的原因。

    互联网订单占比低造成的一大问题是对广告过渡依赖。大家都知道，做电视直销和做目录直销，顾客会对广告和目录非常依赖，集中电视投放时和发放目录时，订单量也可能是几万几万的增长，而没有广告时，顾客就不知道有什么商品可以买了，也就没有什么订单了。而且每次你想要增长订单量，就要靠不断地做广告。

    而如果把用户拉到网上来购买，网上就是一个最好的商品展示场所，用户习惯网上浏览后，就不需要花钱去印目录和做电视推广了。只需要培养用户的上网惯性，或者靠广告（包括低成本的直邮和短信的手段）提醒老用户“常来看看”。

    我以前曾做过一个初步的统计，网上购物平均每个老用户每年回头4-5次，而目录和电视直销带来的客户只会买一次。

    所以说，PPG非互联网的电话订购模式，产生了巨大的成本，同时对广告过于依赖，而这个时候，就需要对广告精打细算，要看广告投入带来的销售和利润能不能抵消广告成本。如果广告投放稍微出现问题，就会带来巨大亏损。

     那么PPG的广告投放到底怎么样呢？让我们来看看

 三、广告投放太粗犷

     和朋友聊PPG的时候，大家都不理解，为什么PPG只是一个衬衣直销公司，却打那么多的品牌形象广告，电视上、地铁上、楼宇上、报纸上到处都是，还请吴彦祖做代言，几乎成了07年广告标王。特别是电视广告上，只见吴彦祖穿不同的衬衣出现，没有任何价格信号，最多就留一个电话号码。很多顾客甚至压根看不懂这个广告。

    还有目录广告，对此我做过一些调查。以前我们做网上零售时，就仔细研究过国内最大的目录销售公司麦考林，他们的订单基本都是来自目录，m18在报纸上夹带目录的时候，从总裁顾备春到市场总监到市场经理，整个环节都在现场盯着，就怕这些发行公司为了骗广告费而把目录仍到垃圾桶里。在发放人群的选择上，m18做的更是精细，不断的测试，直到回单率达到一定的标准才敢大规模投放。所以m18经常目录的回单率能达到5%以上。

    而我们也做过这样的尝试：从目录上的选品、到目录的风格、到发放的人群选择都极力模仿M18，而且负责人都从M18过来的。但是结果10万份的目录，回单率也就是1/1000，还不如去发电子邮件的回单率高呢。

    我还有一个朋友的公司看见麦考林和红孩子的目录做的好，也开始去做目录的尝试，结果遭遇了滑铁卢，回单率1/1000还不到。原因之一是很多目录被员工卖给垃圾站了，而他们老板至今还蒙在鼓里。

    我想PPG在报纸上做的整版的直销广告和目录夹带也会遭遇同样问题。这些从4A公司来的每年要花几个亿广告费的人是否能精细到M18这个程度呢？

     还有，PPG对网络广告的投放浅尝辄止，因为网络可以对广告做精确的监测，所以PPG在网络上的投放太严格，太刻意要求门户网站广告即时带来的销售额能抵消广告的成本。而他们在网络投放的经验不足，网站和购物流程也没有在便利性上做足文章，结果是消耗了门户网站太多的资源却并没带来太多的销售额。所以到后来，这些大的门户网站大多都失去了对PPG的兴趣，而PPG也就减少了在网络方面的投放。通过我们的监测，PPG的广告费只有1%投放在网络上。

  四、没有降低顾客购买门槛

     看现在的VANCL的促销政策，新顾客买第一件衬衣只要68元，大大降低了顾客在网上买衬衣的门槛，虽然不无对衬衫质量的担心，但好在价格只要68元，在外面小摊买也就是这个价。同时VANCL还有4折抢购啊3件199啊等噱头，所以用户蜂拥而至去。同时VANCL又设置200元有优惠政策，这样就适当拉高了订单的成本。陈年以做B2C起家，转行来做衬衫直销，还是蛮专业蛮厉害的。

     作为对比，PPG 07年主导的促销政策是，4件装500多，5件装700多等。虽然单价很低，但是对PPG的产品不确认的新用户，怎么敢一次性买5个，假如尺寸不对，或者样式都差不多，那该怎么办。太想拉动订单金额，其结果却适当其反，不能不说是个败笔。

     还有，你现在到VANCL首页去看，会发现至少有200个城市能货到付款，而在PPG的网站上，花了好长时间才找到，原来他们的货到付款城市比200个还多。这又是网站设计上的一个败笔。

     总结一下，我觉得PPG融资的对赌协议使其战略太冒进，互联网占的比例太少，广告投放太粗犷，没有降低顾客的购买门槛，是其在07年陷入危机的致命的点。不知其他人怎么看？